Wie viel Marketingbudget sollte in Retention und wie viel in Akquise fließen?

Die Zahl, die man Ihnen vermutlich schon genannt hat: Retention sollte 15 bis 25 Prozent Ihres Marketingbudgets bekommen. Diese Zahl stammt tatsächlich aus der Praxis. Sie auf Ihr eigenes Unternehmen zu übertragen, ist trotzdem ein Fehler, denn sie beschreibt eine Spanne für eine einzige Umsatzklasse, von der die Bedingungen abgeschnitten wurden. Ehrlich gesagt gibt es keine Aufteilung, die für alle passt. Die richtige Verteilung ergibt sich aus zwei Zahlen, die Sie bereits haben: Ihrem margenbereinigten LTV-zu-CAC-Verhältnis und Ihrer Wiederkaufrate. Und sie verschiebt sich, sobald sich diese Zahlen verschieben. Dieser Beitrag zeigt Ihnen die Abwägung, damit Sie Ihre Aufteilung aus Ihren eigenen Zahlen ableiten, statt den Prozentsatz eines anderen zu übernehmen.

Warum der geliehene Prozentsatz in die Irre führt

Die 15 bis 25 Prozent sind nicht erfunden. Sie stammen aus Empfehlungen, die nach Wachstumsphase unterscheiden. Darkroom etwa empfiehlt Marken mit rund 5 bis 20 Millionen Dollar Umsatz, 15 bis 25 Prozent des Marketingbudgets in Retention zu stecken, Marken mit 1 bis 5 Millionen Dollar eher 8 bis 15 Prozent, während größere Marken ein Viertel oder mehr in eigene Kanäle verlagern. Das Problem entsteht, wenn diese Empfehlung weitergegeben wird. Die Umsatzklasse fällt weg, die Bedingungen fallen weg, und aus einer Spanne für eine bestimmte Phase wird eine allgemeine Regel, die einer Marke mit 2 Millionen Dollar genauso nahegelegt wird wie einer mit 40 Millionen.

Wer solche Spannen veröffentlicht, sagt das selbst. Darkroom formuliert es so: Die eigentliche Antwort ist gar kein Prozentsatz, sondern Ihre Unit Economics. Eine Marke, die Kunden für 30 Dollar gewinnt und einen Lifetime Value von 200 Dollar erzielt, kann offensiv in Retention investieren. Eine Marke mit 120 Dollar Lifetime Value muss genauer rechnen. Eine mittlere Aufteilung beschreibt kein reales Unternehmen, nur die Mitte vieler verschiedener. Ihres liegt irgendwo in dieser Streuung, nicht in ihrer Mitte. Nehmen Sie einen veröffentlichten Prozentsatz deshalb als Orientierung und rechnen Sie dann Ihren eigenen aus.

Warum Marken trotzdem zu viel in Akquise stecken

Bevor es um die Abwägung geht, lohnt sich ein Blick darauf, in welche Richtung der typische Fehler geht, denn er ist nicht zufällig. Die meisten DTC-Marken geben deutlich mehr für Akquise aus, als ihre Zahlen rechtfertigen. Die Gründe liegen in der Struktur, nicht in der Analyse. Last-Click-Attribution lässt Paid Media mehr beitragen, als es tatsächlich tut. Berichte an die Geschäftsführung belohnen die Zahl neuer Kunden, also wird genau dieses Wachstum gefeiert. Und Akquisebudget lässt sich schlicht leichter auf eine Folie bringen als die Erträge aus Retention, die sich über die Zeit aufbauen und schwerer zuzuordnen sind. Laut Darkroom liegen viele Marken bei etwa 5 bis 10 Prozent des Budgets für Retention gegenüber 40 bis 50 Prozent für Akquise. Marken, die stärker auf Retention umschichten, sehen ihre Profitabilität oft innerhalb weniger Quartale steigen.

Praktisch ist das eine Ausgangsannahme, keine Vorgabe. Wenn Ihre eigenen Zahlen Sie wirklich im Unklaren lassen, wohin Sie tendieren sollten, ist wegen dieser strukturellen Schieflage der wahrscheinlichere Fehler zu wenig Retention, nicht zu viel. Prüfen Sie diese Annahme an Ihren Daten. Übernehmen Sie sie nicht als Zahl.

Die zwei Zahlen, die Ihre Aufteilung bestimmen

Die Verteilung hängt an zwei Kennzahlen. Beide sind nur etwas wert, wenn Sie sie ehrlich berechnen.

Die erste ist Ihr margenbereinigtes LTV-zu-CAC-Verhältnis. Verwenden Sie einen Lifetime Value auf Basis des Deckungsbeitrags, nicht des Umsatzes. Und nehmen Sie die CAC für Neukunden, keinen Mischwert, der auch Kunden enthält, für deren Gewinnung Sie nichts bezahlt haben. Die Differenz zwischen dem Wert eines Kunden und seinen Akquisekosten ist Ihr Spielraum. Eine große Differenz heißt, dass Ihre Zahlen mehr von dem tragen können, was Sie finanzieren wollen. Eine kleine heißt, dass Präzision in beide Richtungen wichtiger ist als Volumen.

Die zweite ist Ihre Wiederkaufrate, gemessen am Benchmark Ihrer eigenen Branche und nicht an einem branchenübergreifenden Durchschnitt. Eine Wiederkaufrate von 20 Prozent ist bei Verbrauchsgütern schwach und bei langlebigen Produkten stark. Beide Zahlen sind am ehrlichsten, wenn Sie sie nach Kohorte und Kanal berechnen statt als Mischwert, denn ein Mischwert verdeckt, welcher Teil des Systems tatsächlich funktioniert. Mit diesen beiden Zahlen löst sich die Abwägung in vier Positionen auf.

Die Abwägungsmatrix

Bestimmen Sie Ihre Position danach, wo Ihr LTV-zu-CAC-Verhältnis und Ihre Wiederkaufrate liegen. Die Matrix gibt Ihnen eine Richtung, keine Nachkommastelle.

Knappes LTV:CAC und eine Wiederkaufrate unter Ihrer Branche. In dieser Position ist Retention am dringendsten. Akquise ist kaum profitabel, und Sie verlieren Kunden, für deren Gewinnung Sie bereits bezahlt haben. Mehr davon einzukaufen, heißt schneller Geld zu verlieren. Nach der Diagnose von Darkroom ist ein margenbereinigtes LTV:CAC unter etwa 3:1 oder eine Wiederkaufrate unter der Spanne Ihrer Branche das Signal, dass zusätzliches Budget in Retention mehr bringt. Steigern Sie zuerst den Lifetime Value und skalieren Sie dann die Ausgaben auf Basis der besseren Zahlen.

Knappes LTV:CAC, aber eine Wiederkaufrate auf oder über Ihrer Branche. Hier ist die Aufteilung nicht Ihr eigentlicher Hebel. Ihre Bestandskunden verhalten sich gut. Das Problem liegt also bei den Zahlen für Neukunden, nicht bei der Retention. Budget in ein Retention-Programm zu stecken, das bereits funktioniert, rettet keinen Akquisemotor, der unter Wasser ist. Arbeiten Sie an der Effizienz der Akquise und am Kanalmix, nicht an einem größeren Retention-Posten.

Gesundes LTV:CAC, aber eine Wiederkaufrate unter Ihrer Branche. Von den vier Positionen ist das die klarste Chance für Retention. Ihre Zahlen können Kundenbindung problemlos tragen, und trotzdem halten Sie Ihre Kunden nicht. Investitionen in Retention bauen hier auf einer starken Basis auf. Verlagern Sie Gewicht in Richtung Retention und finanzieren Sie die Akquise weiter, denn Ihre Zahlen rechtfertigen beides.

Gesundes LTV:CAC und eine Wiederkaufrate auf oder über Ihrer Branche. Beide Motoren laufen, und die Grenze liegt meist bei der Größe, nicht bei der Effizienz. Ein sehr großer Abstand beim LTV:CAC, weit über der tragfähigen Untergrenze, bedeutet oft, dass Sie zu wenig in Akquise investieren und Wachstum liegen lassen. Das ist die einzige Position, in der die ehrliche Antwort zu mehr Akquise tendiert, nicht zu weniger.

Was das Ergebnis noch verschiebt

Zwei Faktoren verschieben die Position, auf der Sie landen. Prüfen Sie beide, bevor Sie sich festlegen.

Phase und Größe des Kundenstamms setzen eine Untergrenze für Retention. Eine Marke mit weniger als etwa 5 Millionen Dollar Umsatz oder einem kleinen Kundenstamm hat wenig, worauf Retention aufbauen kann. Das Budget in absoluten Zahlen reicht oft nicht für eine ordentliche Lifecycle-Infrastruktur. Deshalb sehen phasenbezogene Empfehlungen junge Marken eher bei 8 bis 15 Prozent als bei einem Viertel des Budgets. Am Anfang ist der Aufbau eines Kundenstamms über Akquise oft die Voraussetzung dafür, dass Retention überhaupt etwas bewirken kann.

Der Kaufrhythmus Ihres Produkts setzt eine Obergrenze. Ein Verbrauchs- oder Nachfüllprodukt hat von Natur aus einen hohen Wiederkaufrhythmus. Retention-Budget zahlt sich dort stark aus und verdient einen größeren Anteil. Ein langlebiges oder tatsächlich einmaliges Produkt, etwa Möbel oder eine Matratze, hat eine Obergrenze für Wiederkäufe, über die kein Flow hinauskommt. Dasselbe Retention-Budget bringt dann weniger, und Akquise und Bestellwert tragen einen größeren Teil des Wachstums. Bestimmen Sie Ihre Position in der Matrix und korrigieren Sie dann danach, wo Ihr Produkt in diesem Spektrum liegt.

Die eigene Position bestimmen

Die Aufteilung ist ein Ergebnis, kein Ausgangspunkt. Berechnen Sie Ihr margenbereinigtes LTV:CAC und Ihre Wiederkaufrate, bestimmen Sie Ihre Position in der Matrix, berücksichtigen Sie Phase und Kaufrhythmus, und lassen Sie daraus Richtung und ungefähre Gewichtung Ihrer Verteilung entstehen. Behandeln Sie das Ergebnis dann als bewegliche Zahl, denn die Eingangswerte bewegen sich auch. Verbessern Sie die Retention, steigt Ihre Wiederkaufrate, und im nächsten Quartal verschiebt sich das Gewicht womöglich Richtung Akquise. Skalieren Sie die Akquise, kann Ihre CAC steigen, und es verschiebt sich zurück. Prüfen Sie die beiden Zahlen in jedem Planungszyklus neu, statt einmal einen Prozentsatz festzulegen und ihn dann zu verteidigen.

Bedenken Sie außerdem, dass die Aufteilung aus einer vorgelagerten Frage folgt: Welcher Motor ist tatsächlich Ihr Engpass? Und sie zahlt sich nur aus, wenn das Budget bei der Arbeit landet, die diesen Engpass löst. Zeigt Ihre Analyse Richtung Retention, bringt das Budget meist am meisten im Post-Purchase-Flow, der den zweiten Kauf auslöst. Diese Aufteilung aus Ihren eigenen Unit Economics abzuleiten statt aus einem Benchmark, ist die Art von Modellierung, die Flatline mit DTC-Marken macht. Der erste Schritt kostet nichts: Berechnen Sie die zwei Zahlen und sehen Sie, wo sie Sie einordnen.

Den Test an der Marge, der entscheidet, wohin der nächste Euro geht, lesen Sie, wann Budget in Akquisition und wann in Retention gehört.

Das Wichtigste in Kürze

• Es gibt keine Aufteilung zwischen Retention und Akquise, die für alle gilt. Die oft wiederholten 15 bis 25 Prozent sind eine Empfehlung für eine bestimmte Phase, der die Bedingungen fehlen. Selbst die Praktiker, die sie veröffentlichen, sagen, dass die eigentliche Antwort in Ihren Unit Economics liegt.

• Die Verteilung ergibt sich aus zwei Zahlen: Ihrem margenbereinigten LTV-zu-CAC-Verhältnis und Ihrer Wiederkaufrate im Vergleich zu Ihrer Branche. Berechnen Sie beide ehrlich und nach Kohorte, mit einem Wert auf Basis des Deckungsbeitrags und der CAC für Neukunden.

• Der typische Fehler ist zu wenig Retention, weil Attribution, Berichte an die Geschäftsführung und die Frage, was auf einer Folie gut aussieht, allesamt die Akquise begünstigen. Sehen Sie das als Annahme, die Sie prüfen, nicht als Vorgabe.

• Die Matrix gibt eine Richtung vor. Knappe Zahlen mit schwacher Wiederkaufrate: mehr Gewicht auf Retention. Gesunde Zahlen mit schwacher Wiederkaufrate: die klarste Chance für Retention. Gesunde Zahlen mit starker Wiederkaufrate: Sie investieren oft zu wenig in Akquise. Knappe Zahlen mit starker Wiederkaufrate: Arbeiten Sie an der Effizienz der Akquise, nicht an der Aufteilung.

• Die Phase setzt die Untergrenze für Retention, der Kaufrhythmus des Produkts die Obergrenze. Prüfen Sie Ihre Zahlen in jedem Zyklus neu, denn die richtige Aufteilung bewegt sich mit ihnen.

FAQ

Welcher Anteil des Marketingbudgets sollte in Retention fließen?

Einen allgemein richtigen Prozentsatz gibt es nicht. Veröffentlichte Spannen wie 15 bis 25 Prozent gehören zu einer bestimmten Umsatzklasse und verlieren ihre Aussagekraft, sobald man sie auf ein anderes Unternehmen überträgt. Die richtige Zahl ergibt sich aus Ihrem margenbereinigten LTV-zu-CAC-Verhältnis und Ihrer Wiederkaufrate. Mehr Spielraum bei den Zahlen und eine schwächere Wiederkaufrate rechtfertigen mehr Retention. Starke Zahlen und eine starke Wiederkaufrate können dagegen rechtfertigen, wieder stärker auf Akquise zu setzen.

Woran erkenne ich, dass ich zu viel für Akquise ausgebe?

Prüfen Sie, ob Ihr margenbereinigtes LTV:CAC knapp ist, während Ihre Wiederkaufrate unter dem Benchmark Ihrer Branche liegt. Wenn ja, verlieren Sie mit zusätzlicher Akquise wahrscheinlich Geld, das Retention wieder hereinholen würde. Strukturelle Faktoren drängen zudem die meisten Marken dazu, zu viel für Akquise auszugeben. Sind Ihre Zahlen nicht eindeutig, ist zu wenig Retention der häufigere Fehler.

Ändert sich die richtige Aufteilung, wenn meine Marke wächst?

Ja. Junge und kleine Marken müssen oft stärker auf Akquise setzen, um einen Kundenstamm aufzubauen, der sich zu halten lohnt, und phasenbezogene Empfehlungen spiegeln das wider. Wachsen Umsatz und Kundenstamm, hat Retention mehr, worauf sie aufbauen kann, und erhält meist einen größeren Anteil. Weil sich die Eingangswerte bewegen, sollten Sie die Aufteilung in jedem Planungszyklus neu berechnen, statt sie als feste Regel zu behandeln.